国网电商公司:三项制度改革探索实践

目前，“电e宝”、国网商城、金融科技云、光伏云网等9大平台已全面建成；截至10月底，国网电子商务有限公司（国网雄安金融科技集团有限公司）营业收入达100余亿元，交易规模近8000亿元。作为国家电网有限公司大力拓展的新兴业务之一，电子商务正释放力量，为公司转型升级注入活力。

　　对外，平台、收入、交易规模高光呈现，而“功夫”却在内部——改革激活了“一池春水”，从内而外提升企业核心竞争力。

　　在国有企业深化改革的进程中，三项制度改革是其中的重要内容和关键环节。党的十八届三中全会和《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》对三项制度改革均提出明确要求。

　　公司高度重视三项制度改革，鼓励各单位探索创新，以点带面推进改革。国网电商公司作为公司全资子公司，从核心人才薪酬期权激励到项目合伙人制度，再到创新企业负责人业绩考核，每一步都是深化三项制度改革的探索与实践，每一步都在向改革要动力、要活力、要红利。

　　业绩是干出来的、工资是挣出来的

　　“薪酬期权奖励鞭策着我一直往前走，它让真正努力的人受益，我心里更踏实了。”国网电商公司雄安运营中心负责人谢忠局说。今年是谢忠局第三年被国网电商公司评为核心人才。按照奖励政策，他收到了4.2万元的奖金，明年还将继续收到不同比例的期权奖励。

　　国网电商公司成立3年来，传统人力资源管理体制与互联网行业从业人员的更替速度及核心需求逆差逐渐显现，核心人员流失等问题凸显。

　　怎么办？改革是唯一出路，激活人的动力是关键。

　　国网电商公司根据岗位特征、知识技能、绩效考核及历史贡献等因素，建立多维度激励对象遴选模型，从中排序选拔核心人才，总数不超过员工数量的15%。每年度根据企业经营业绩发放激励收益，年度激励收益按照70%、10%、10%、10%的比例分4年兑现。2017年，国网电商公司选拔核心人才87人，2018年143人，2019年达到239人。

　　谢忠局就是这样的核心人才。他先后在供应链金融事业部、雄安运营中心工作，承担国网电商金融科技云平台、雄安首个双创信息平台、国网线上产业链金融平台等研发任务。“他专业技能精尖、管理水平突出，符合核心人才的评定标准。”国网电商公司金融运管中心负责人朱辉说。

　　另外一个重要的激励模式是项目合伙人机制。张岭坡是国网电商公司下属汇通金财公司员工，工作了8年，一直有创业的想法，但苦于找不到突破口。

　　2017年，国网电商公司推出项目合伙人制度，建立以“事业共创、责任共担、利益共享”为特色的合作机制。企业与个人共同出资、共同获利，聚焦业务拓展、技术创新，最大限度发挥人员的创造性和潜能。

　　完善激励机制能带来哪些改变？

张岭坡的创业梦有了落脚点。他组建团队，发起信息技术基础架构库（ITIL）认证培训项目。通过自主学习，张岭坡获得ITIL讲师资质，并编制了系统化的培训资料，为7名团队成员授课。最终，团队全员通过了资质考试。“这个项目和目前我从事的信息系统运维体系建设有很大关系，也促使项目团队更深层次地挖掘潜力。”张岭坡说。

　　目前，国网电商公司有30个这样的合伙人项目，有7个项目通过验收并兑现奖励，金额为51.89万元。其中，员工在ITIL认证培训项目中获得10余万元的收益；“光伏云专区”自营业务规模化项目，提高了企业在光伏市场的知名度，探索出新的业务增长点。

　　员工捧的不再是“铁饭碗”

　　深化三项制度改革，难在深化，重在创新。

　　国网电商公司全面开展人力资源诊断分析，构建内部人力资源市场，推出人员有偿借用、末位强制退出等创新举措。

　　5%是国网电商公司每年淘汰人员的比例，1700余人是员工总数，这意味着国网电商公司每年有近100名人员将离开企业。“这不是走走过场，我们决心打破‘铁饭碗’。这项工作实施起来确实有困难。但是如果不严格按照标准淘汰，那么平均主义现象就很难扭转。”国网电商公司综合管理部人资处处长赵开强说。

　　国网电商公司于2016年成立，2017年推出员工退出机制，强化绩效考核结果与员工退出挂钩机制，考核结果分ABCD四个等级。强制性是其最大特点，对年（半年）度绩效考核评D级、不能胜任工作的员工，国网电商公司选择对其进行调岗或待岗培训，期满仍然无法胜任工作的，将与其依法解除劳动合同。

　　张某某，2017年作为金融板块人才被引进国网电商公司，负责大数据征信业务。经过一段时间试用，国网电商公司发现他表现不佳，连续两个季度考核为C，便将其薪酬下调40%，并调至其他岗位工作。但他仍不能适应，企业最终选择解除聘用。当年，国网电商公司优化退出95人，优化转岗6人。

　　张某某的离开正是三项制度改革最直观的体现。这样的情况每年都在发生。

　　有“出”就有“进”。2019年，国网电商公司公开招聘引进27名社会化高端人才，进一步完善内部人力资源市场建设。

　　如何留住有为者，让他们的职业发展通道更宽？在行政管理通道之外，企业还为员工开辟了一条包含4个职类、6个层级、19个薪级的晋升路径，构建起员工发展“双通道”，打通上下流动渠道。

　　有进有出的人力资源管理模式，使得国网电商公司的人才选聘、流动、退出机制不断健全，选人用人更加灵活，形成了良性循环。

　　打破干部的“铁交椅”

　　2018年，胡泊进入国网电商公司综合能源事业部工作。也是这一年，国网电商公司干部管理有了新模式——“轮值业务总监”制度。胡泊是第一批轮值总监中的一位。

　　“轮值业务总监”制度是干部能上能下机制落地的试金石。国网电商公司2018年在一定范围内试点，完善轮值负责人业绩考核管理，科学评价轮值效果，在实践中培养干部、发现人才。

　　胡泊认为，“轮值业务总监”制度给了更多有能力的人一个舞台。2018年，他带领团队建立综合能源产业赋能平台，形成了智慧城市、园区、企业三级综合能源服务场景衍生服务，对于企业拓展新业务、新模式、新业态有重要作用。目前，他正加快研究如何促进综合能源服务与泛在电力物联网融合发展。

　　“有上就有下。制度实施以来，两名中层干部被免职，6名本部干部被解除聘用。”国网电商公司综合管理部主任傅强坦言，“三项制度改革触碰的是干部的位置和钱袋子，是利益的重新分配。在企业的大力推动下，我们一直研究如何既保证队伍稳定，又能充分挖掘干部潜力，促进企业发展。”

　　此外，与任期制相匹配的能上能下机制、《职业经理人管理办法》、考核指标体系相继研究公布，进一步激发了干部员工干事兴业的热情和精气神。

　　三项制度改革为国网电商公司发展带来更多可能。

　　人才留得住了——在干部职业化管理、干部任期制和创新激励机制的三重作用下，干部员工专业技能与岗位精准匹配，干事创业、追求进步的潜力动能被无限激发。三年来，国网电商公司核心人才保留率达98%。

　　发展道路宽了——《职业经理人管理办法》的发布，为企业灵活实行市场化协议薪酬、引进成熟型人才提供了依据；员工专业发展“双通道”为80%的员工拓宽了晋升空间；“两个100”人才库，储备和培养了一批有潜力的骨干人才。

　　创新动力强了——面向电力“互联网+”业务的可信区块链公共服务平台建设稳步推进，入选工信部区块链试点示范项目，达到国际先进、国内领先水平；省管产业单位电商化采购平台采购规模超过168.99亿元，为采购单位平均节省成本16%；积极开拓5G在泛在电力物联网中的应用场景，围绕电力大数据、“国网小e”智能终端等优势领域的创新成果不断涌现。

　　薪酬期权激励和项目合伙人制度的落地、干部职业化管理的实施及员工退出机制的实践，将企业科技创新、成果转化、业绩增长同激励对象的收益联系在一起，最大限度激发了干部员工活力和企业内生动力。